第3章 你凭什么说了算
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权威产生权威，权力导致权力。任何一种权力或者权威的产生，都必须借助已经存在的权力或者权威作为基础。没有凭空产生的权力，也没有生来就有的权威。组织是管理的基础，权力是管理的原动力。
事 典 树立权威的策略
时 间 春秋时期齐景公时
地 点 齐国都城临淄（今山东淄博）
对话者 齐景公、司马穰苴
出 处 《史记·司马穰苴列传》
原 文 景公召穰苴，与语兵事，大说之，以为将军，将兵扞燕、晋之师。穰苴曰：“臣素卑贱，君擢之闾伍之中，加之大夫之上，士卒未附，百姓不信，人微权轻，愿得君之宠臣，国之所尊，以监军，乃可。”于是景公许之，使庄贾往。
自古英雄出少年。汉武帝元狩二年（公元前121年）的秋天，是一个壮丽的秋天。从这年春天开始，霍去病带领万余骑兵与匈奴骑兵在祁连山麓展开血战。“春，转战六日，过焉支山千有余里，合短兵，杀折兰王，斩卢胡王，诛全甲，执浑邪王子及相国、都尉，首虏八千余级，收休屠祭天金人。……夏，……逾居延，遂过小月氏，攻祁连山，得酋涂王，以众降者二千五百人，斩首虏三万二百级，获五王、五王母、单于阏氏、王子五十九人，相国、将军、当户、都尉六十三人。……秋，率师攻匈奴西域王浑邪，王及厥众萌咸相奔，率以军粮接食，并将控弦万有余人，诛
，获首虏八千余级，降异国之王三十二人，战士不离伤，十万之众咸怀集服。”（《史记·卫将军骠骑列传》载）
从春天到秋天，二十岁的少年将军，纵马于祁连山下，所向披靡，席卷河西走廊，令一向以彪悍勇猛著称的匈奴骑兵闻风丧胆。汉朝攻打匈奴的战绩在这里达到了辉煌的顶峰。传说，庆功的时候，天子送来了美酒，由于酒少人多，霍去病将美酒倾倒于泉水之中，与士卒共饮。大军开怀畅饮，欢声雷动，每一个人都热血沸腾，这个地方也因此被后人称为“酒泉”。历史远去了，英雄远去了，但那样的情景令每一个后来人神往。
一个二十岁的年轻人，用自己的肝胆豪情照亮了历史。一个人去影响一群人，并且带领他们义无反顾地去完成充满艰险的任务，这种行为本身就是一个神话，也只有深谙管理奥妙的人才能做到。年仅二十岁的霍去病做到了。
今天，我们已无法去追问少年英雄霍去病是如何做到这些的。但是，我们可以看到，中华民族在五千年的文明史当中，从庞大帝国的管理、跨越洲际的远征，到浩大宏伟工程的组织实施，无一不体现着管理的思想和智慧。这些思想和智慧，散落在浩如烟海的历史中，等待我们去传承和发扬。
一个群体，需要有人站到前排去带领；一个民族，需要有英雄站出来指引前进的方向。这是历史的必然。在管理学作为一门学问被人们认识之前，这种必然就存在已久了。管理学是一门年轻的学问，但是管理本身却非常古老，可以说管理是一种进化现象。比如狼、牛、大雁，在人类之前，就已经具备了管理的某些基本形式。狼有头狼，牛有头牛，雁有头雁。有了一个权力中心之后，群体内部的协调成本会降到最低，群体行动效率会大幅度提升。
每个群体都需要一个核心人物。但实际上，我们都生活在弱点之中，每个人都有自己的缺点和不足。我们又都生活在自我设想之中，每个人都有不同的意愿和想法。如何让众人心服口服地放弃自己的意愿，而去接受和服从他人的带领，这确实是一个充满挑战的问题。
影响他人，是一门科学，更是一门艺术。翻开英雄史，翻开思想史，看看我们身边的生活，我常常感到，管理真的很像一种需要精心投入的表演。这种表演每天都在我们身边上演着，有的稚嫩，有的娴熟，有的精妙绝伦，有的粗糙乏味。而表演的主角——那些主动或者被动地站到前排接受挑战的人，就是每天下班时，从我们身边匆匆而过的陌生人，以及我们自己。
如果有一天，你一不小心站到了前排，而你的身后恰是一群并不信服你的人，你该怎么办？
景公召穰苴，与语兵事，大说之，以为将军，将兵扞燕、晋之师。穰苴曰：“臣素卑贱，君擢之闾伍之中，加之大夫之上，士卒未附，百姓不信，人微权轻，愿得君之宠臣，国之所尊，以监军，乃可。”于是景公许之，使庄贾往。
——《史记·司马穰苴列传》
杀鸡还是杀猴
司马穰苴是个新领导，新领导没有威信可是个大问题。人们只会服从自己信服的人的命令，而绝不会去认真执行一个自己不信服的人的指令。很多时候，下属执行不到位，做事情敷衍拖沓，都是由于上级领导缺乏足够的威信造成的。
谈古论今
齐国的大军事家司马穰苴是在齐国处于危难的时候走上历史舞台的。齐景公时，晋国出兵攻击齐国的阿、甄之地，而燕国入侵河上，齐国的军队吃了败仗。危急时刻，贤臣晏婴向齐景公推荐了司马穰苴，说他“文能附众，武能威敌”。于是景公召见了穰苴，然后景公被他的才能折服，决定任命他为将军，带兵迎击燕、晋的军队。
得到景公认可以后，穰苴并没有得意忘形，他首先想到的是自己在部队中的权威问题。他很诚恳地对齐景公说：“我出身卑贱，您把我从乡下提拔上来，让我的职位在大夫之上，这个时候，士卒难以接纳我，百姓不信任我，我实在是人微权轻。为了方便开展工作，希望你能派一个地位比较高的宠臣来做我的监军。”景公很高兴地答应了，派了庄贾做监军。
景公哪里知道，这其实是穰苴的一个计策。想想看，一个乡下的农民，突然被国君提拔成三军统帅。如何在短时间内让自己的下属信服，特别是让那些有权有势有功的将领信服，这是穰苴面临的一个巨大问题。庄贾做梦也没有想到，自己已经变成了司马穰苴的一个棋子，性命难保。
司马穰苴与庄贾约定：“明日日中在辕门相会。”第二天，穰苴提前到达，并让手下人把计时的沙漏准备好。这哪里是计时，分明是在给还蒙在鼓里的庄贾催命。庄贾平日骄纵惯了，一旦身为监军，那就更加不可一世，他想既然自己是监军，大将军自然要让自己三分，迟到一点没有什么大不了的。于是，亲朋好友来送他，他就和众人喝开了小酒，一直到傍晚才来到军中。穰苴质问他：“你为什么迟到？”庄贾轻描淡写地说：“亲戚和同事来送我，所以耽误了一下。”
穰苴慷慨陈词道：“作为一个将领，接受了任务就要忘记自己的家，执行军法就要忘记感情，冲锋陷阵就要忘记个人安危。现在情况危急，大敌压境，你怎么敢随随便便就因为个人的事情而耽误军务呢？”于是召来管军法的人将庄贾斩首示众。
景公派遣使者来救庄贾，车马奔驰进入军中。穰苴威严地问管军法的人：“在军中跑马，按军法该如何处置？”管军法的军官回报说：“当斩。”穰苴说：“君王的使者不可杀。”于是就把使者的仆人斩了，把车的左驸、马的左骖也斩了。此举一出，三军震撼，再没有人敢瞧不起新任统帅司马穰苴了。
要树立威风，最高效的手段就是通过处理一个典型来镇服众人。这个典型应该是一个什么样子的人呢？司马穰苴给了我们一个很好的答案——这个人必须是有地位有权势的人。
有人把这个手段称为杀鸡儆猴。其实，到底是不是杀鸡儆猴，还是值得探讨的。我们不妨把这个例子放大来考虑。假如有个新来的领导要给一群大象当头领，为了震慑这些大家伙，这位新领导威风凛凛从地上抓过一只蚂蚁，然后当着这群大象的面把蚂蚁狠狠捻死了。这样会不会起到震慑的效果呢？当然不会。不但不会起到震慑效果，大象还会嘲笑他的软弱。相反，如果给一群蚂蚁当头领，上来就当众捻死一头大象，那么蚂蚁一定会格外信服领导的威严。所以，我们应该捻死大象给蚂蚁看，只有处罚了有分量的人，才能起到震慑的效果。回过头来看，一般来说鸡是比猴子小的，所以如果真的想取得管理的效果，恐怕更好的方法是杀猴给鸡看。这个策略叫作“罚上立威”。
罚下不能立威。新官上任当天就把门口看自行车的保安给骂哭了，这根本起不到树立威信的作用，相反只能让大家嘲笑。只有处罚有足够分量的对象，才能有成效。威信威信，有威还要有信。如何树立信用呢？秦国的商鞅变法给了我们一个很好的借鉴。
谈古论今
战国时期，秦国商鞅准备变法，公布法令之前，担心老百姓对法令没有足够的信任，于是就使用了一个很有效的小技巧。他让人在南门立了一根三丈的木杆，公告说如果有人能把木杆移动到北门就给予十金的奖励。老百姓觉得移动小木杆就给金子，这个事情很奇怪，没人敢动手。商鞅就把奖金增加到五十金。后来有个人上前把木杆移到了北门，真的当场就得到了五十金的奖励，于是大家对商鞅信心大增，对他提出的主张、下达的指令都格外信服。
这个策略叫作“赏小取信”。赏大不取信，必须要赏小。人们的心理是这样的：大家都觉得，大成绩、大事业得到回报是理所应该的，领导者奖励大成绩、大贡献，本身就顺理成章。所以这种奖励对群众的影响不大，起到的宣传示范作用也不大。而小事情就不一样，小事情不起眼，容易忘记、容易忽略，只要在容易忽略的环节表现出足够的重视，就一定能取得大家的关注，从而起到足够的示范作用，让群众信服。
只有一个圆心
权力是指按照自我的意愿要求别人服从的能力，主要用于决定组织内部的资源分配和组织成员的行动。权力包含五种类型，前文讲到的是惩罚权和奖赏权的使用，其他三种是合法权、专家权和感召权。
1. 一个圆只能有一个圆心
权力具有向心性的特点。组织当中权力不是平均分配的，而是掌握在部分核心成员手里的，而且在这些核心成员的内部，权力也不是平均分配的，总是有一个人作为核心来做决策、主持大局。再民主的过程，最后也需要集中；再民主的团队，最终也要有一个人出来拍板。
一个圆只能有一个圆心，一个组织必须有一个权力核心。权力的不均衡可以带来组织的稳定，否则就会引起组织内部的动荡。比如古罗马的三巨头政治模式，意图平均分配权力，结果导致了三个权力中心之间的激烈冲突，内战消耗了罗马帝国的实力，为后来的分裂和衰败埋下了祸根。公司分配股权也是一样，几个人一起创业，是不是就应该按照人头平均分配股权？当然不能。必须要有多有少，请一个人出来当圆心，大家围绕这个圆心来开展工作。这是权力分配时的一个基本问题，是权力向心性的具体表现。
在组织发展的过程中，一直存在着民主与集权的平衡问题。把权力完全放下去，下级就会各自为政，只考虑局部不考虑整体，组织的效率就会降低；把权力完全集中起来，决策的速度快了，力量更集中了，但是不能调动下级的积极性，而且没有了集体智慧的支持，决策容易出现偏差。所以要在收放之间掌握一个度。例行的、风险小的、结构化好的、重要程度低的、有定论的事情，就可以放一放；例外的、风险大的、不确定性强的重大事件，就要收一收。
当领导就好比钓鱼，这一收一放之间，体现着钓者的眼光和智慧。
2. 借助权威增加权威
在五种权力当中，最基础的是合法权。没有合法权，其他四种权力就会失去运用的平台。《史记》中记载了这样一个故事。
谈古论今
秦二世元年（公元前209年）七月，陈胜、吴广一行九百人被派往渔阳戍边。走到大泽乡的时候，天下大雨，道路不通，估计要耽误规定的到达期限了。按照当时秦国的法令，耽误期限就要被斩首。于是陈胜、吴广秘密谋划要造反。
陈胜是个有心计的人，他首先想到了起义之后的号召力问题。想想看，陈胜、吴广尽管有反秦的决心，但两个人只是平凡的贩夫走卒，没有名气、没有影响力。谁会信服他们？又有哪个愿意追随他们？
有名气的人做事，可以一呼百应；没名气的人做事，只能是百呼一应。先要有影响力，才能有大事业。所以陈胜选择了两个名满天下的人物——扶苏和项燕，假托他们二人的名义起兵造反。
下定决心造反后，陈胜、吴广算了一卦。占卜过程中遇到一位高人，这位高人指点说：你们二位的事情可以成功，不过你们想到借助鬼神的力量了吗？
陈胜、吴广何等聪明，一听这话马上就明白了：这是教我们利用鬼神在众人中树立威信啊。于是，他们偷偷用朱砂在帛上写上“陈胜王”的字样，放在别人捕捞的鱼的肚子里。士卒买鱼回来烹调，从鱼肚子里得到了帛书，都很震撼、惊诧。吴广假装狐狸，深夜在住处附近大呼“大楚兴，陈胜王”。
陈胜的威名就这样建立起来了。
为陈胜占卜的那位先生应该是一位世外高人，在陈胜举兵造反的关键时刻提出了一个重要的策略——装神弄鬼。做大事为什么要从装神弄鬼开始呢？这里边很有一些道理。
人们不会轻易否定已有的权威，除非是出现一个更强大、更有说服力的权威来源。例如，陈胜、吴广号召大家造反，但众人已经长期习惯于服从秦王朝的权威统治，突然让他们抛弃过去转而去相信和听从一个新的权威，这肯定是很难办到的。除非有一个特别明显能说服大家服从的理由。
合法权的内在机制比较简单，就是让众人的信念指向一人，众人都觉得这个人比其他人更有资格来领导大家。但是，人们不会轻易相信另一个人。领导行为和人们的信念体系密切相关，只有众人相信了一个人的权威，他才有可能成为领导。
权威产生权威，权力导致权力。任何一种权力或者权威的产生，都必须借助已经存在的权力或者权威作为基础。没有凭空产生的权力，也没有生来就有的权威。
而在众多的权威性当中，有一种在人们内心世界里与生俱来的权威崇敬，就是对超自然力量的敬畏和崇拜。在人们的整个信念体系当中，对大自然的崇拜和敬畏是居于显著位置的。这种敬畏和崇拜导致了神秘思想的产生，人们相信在冥冥中有超自然的力量在决定着眼前现实的生活。这种信念导致了宗教情结和神鬼思想。对神鬼的敬畏使得人们可以很好地解释一些自己无法了解并且也无能为力的事情。假如一个人能让众人相信他已经获得了神鬼的支持，那么他自然也就能无条件地获得众人的认可和信服，号召力和命令权也就顺理成章地产生了。
陈胜、吴广自身可以借助的权威资源非常有限，他们首先借助的是扶苏、项燕这两个已经有权威性的人，但是毕竟这种借助太单薄了，而且经不起推敲和审视。在关键时刻，占卜先生给了他们一个非常有价值的建议，就是借助自然权威，使用鬼神的力量收服人心。
历史上的诸多例子印证了这一点。很多帝王将相在起家阶段都是借助超自然力量的权威，通过制造神秘事件和独特禀赋（诸如满室红光、百鸟来朝、头顶祥云、星宿下凡，乃至阴阳风水、面相手相、生辰八字等），使自己获得合法权的。
3. 权力的最初来源
组织当中到底由谁说了算，这个问题我们可以在《西游记》中窥见端倪。唐三藏西天取经离开长安的时候，唐太宗李世民想给他派护送部队，被他谢绝了，最后离开长安的时候只有两个仆人和一匹普通的马。佛祖想到的是给三藏安排三个徒弟和一匹神马，于是一路上在五行山收了孙悟空，鹰愁涧收了小白龙，高老庄收了猪八戒，流沙河又收了沙和尚，取经的团队终于建立起来了。
为什么要建立这个团队呢？原因很简单，唐三藏人单力孤，需要帮手，这就是组织建立的最初原因——协作以集中更大的力量达到目标。团队建立以后确定了权力结构和分工，三个徒弟有开路的、有牵马的、有挑行李的。有了这种权力结构和分工，组织才能朝着既定目标前进。
西天取经实际上是一次外交上的胜利，每次遇到妖魔鬼怪时都需要孙悟空上天、入地、下海去请神仙搬救兵，这就是管理中的一个重要规律——到组织外部去寻求资源，外交能力的强大可以弥补自身的不足。
尽管孙悟空能力非常大，但他终究是被管理者，权力归唐三藏。因为三藏是如来大弟子转世，这是身份基础；是十世修行的好人，这是道德基础；受到唐太宗李世民的委托，有正式的授权；是如来钦定的，这是获得的外部支持；另外，三藏还有一个法宝，就是他会念紧箍咒，孙悟空不听话的时候他可以念紧箍咒，这就是强制力。从这种身份、道德、授权、外部支持和强制力当中，我们可以看到权力的最初来源。
我们可以看到，个体的渺小和协作发展的愿望是一个组织建立的起点。但是简单地把一些人聚到一起，只能是形成一个群，是人员数量的增加，还不能完全形成一个组织，从人群到组织，不仅是量的增加，还是一个质的飞跃。这次质的飞跃需要组织建立一个共同发展的目标，形成权力结构。这种权力结构是一种稳定的内在结构，包括制度的建立、部门的设置、人员的分工、资源的配置方式等。
总体来讲，管理的逻辑发展是这样进行的：
第一，在生产生活中因个人力量的单薄而产生了协作的愿望，从个体到组织的形成，就是在这种愿望的支撑下完成的，这个阶段需要解决做什么和需要谁的问题。
第二，建立一个组织以后，关键是如何让这些人为了共同的目标努力，为此就需要着手于目标、结构、权力方面的事情。这个阶段需要解决听谁的和怎么去做的问题。
第三，一旦组织开始运转，朝着目标前进，就需要激励成员，确保组织的效能，这个阶段需要解决怎样进行控制、怎样评价和回报贡献者的问题。在形成组织的过程中，当组织成员意见不一致时，到底听谁的，这个问题解决不好，组织就会陷入混乱，管理就无从谈起。
因此，组织是管理的基础，权力是管理的原动力。没有发动机，再好的汽车也是一堆废铁；没有权力，再高的职位也是个摆设。
新来的领导是熟人
增加权力的技巧有很多，这些技巧集中地表现在一件事情上，就是给熟人当领导。我们来看看这样的事实——
新领导：“诸位，我受上级任命，到这里来带领大家工作，希望各位多多支持！”
下属甲：“这不是邻居老王家的二小子嘛。你穿开裆裤的时候我就认识你！”
下属乙：“我还是你师傅呢，你那一套，对我没用！”
下属丙：“各位各位，他以前和我对桌，他那点事你们知道吗？”
下属丁：“这位刚来咱们单位的时候，喝多了光着膀子在楼下哭，我还训过他呢！”
……
给熟人当领导是一件充满挑战的事情。你走上前台，老上级、老师傅、老同事、老伙计全都在台下。这些人不但资历深，而且他们知道你的过去，对你的那些可笑的事、无知的事、丢人的事知道得很多。他们不但不会轻易信服你，而且言语之间还有可能一不留神就毁了你的领导形象。这时候该怎么办？
有一位新领导回原来工作过的地方担任一把手，到任时，老领导准备专门安排一个十分隆重的就职仪式，并且想把很多地方名流、相关部门领导都请到现场。新领导认为这样大操大办违反了自己做事的原则，表示坚决反对。老领导则语重心长地说，我这样做不是为了我自己，而是为你下一步开展工作做一个很好的铺垫。新领导很不理解：明明是搞了一堆没有意义的吹吹打打，怎么能说是有利于工作呢？这么讲究排场究竟为的是什么？
其实，深思起来，老领导确实是在帮新领导，这里边是有一番苦心的。你想，新领导在被提拔之前一直在这个单位里，一个人在成长过程中，难免有一些可笑的事、丢人的事、幼稚的事发生，这些事情，周围的人都会清楚地记得。而且，那个时候，新领导作为一个小人物，对周围的人一定也是毕恭毕敬，那些老师傅、老同志、老领导也一定常常对他指指点点，说不定连门口看自行车的老大爷对他也进行过批评教诲、吆五喝六。
在管理上，我们把那些有利于领导者巩固权威的认知内容（如某些信息或事件）称为正认知，而把那些不利于领导者巩固权威的认知内容称为负认知。显然，上边这位新领导回到原来工作过的地方担任一把手，他首先面临的问题就是负认知太多，对他的权威性是一种损害。老领导是个贴心人，他是眼看着新领导成长起来的，那些成长过程中的点点滴滴都装在他心里。他完全了解新领导面临的挑战：如何跨越群众的认知门槛，改变大家过去已经建立的刻板印象，树立一个崭新的、具有足够权威的新形象，这是摆在新领导面前刻不容缓的问题。
于是，老领导把自己的想法和盘托出，他语重心长地告诫新领导：形象是领导者的生命，没有形象就没有威信，没有威信就没有影响力。过去人们对新领导有一个固有的印象，而在这个印象当中有很多元素是不利于权威树立的。在上任伊始利用初次亮相的关键时刻，重新树立一个崭新的形象，确实是一项可以建立威信、为下一步工作打下基础的重要任务。
听了这番劝告，新领导真是既佩服又感动，完全被说服了。于是一个像模像样的就职仪式如期举行。上级领导、各级权威逐一发言，对新领导的能力和水平充分肯定，热诚赞扬，使在场所有的干部群众内心都受到了很大的冲击。眼见着这些权威专家和领导们都异口同声称赞新领导，大家不由在想：“这么高水平的专家、这么权威的领导都对咱们这位新领导称赞有加，看来这位仁兄确实已经今非昔比了。”
就这样，借助一个就职仪式，新领导迅速打开了局面，树立了个人形象，从而为下一步工作奠定了牢固的基础。
以上是一个典型的使用权力符号增加权威性的例子。一般来说，下属的认可度和领导者使用权力符号的程度成反比。高认可度，低符号；低认可度，高符号。
所谓“权力符号”，就是借助一些外显的、容易被周围人认知的表面信息，来获得更多深层次的认同。一般来说，常用的权力符号包括物质符号、行为符号、信息符号、关系符号。物质符号主要包括服装、随身物品、汽车、住房等。行为符号主要包括言谈举止、待人接物的模式等。信息符号主要包括专家知识、关键信息、特殊诀窍等。关系符号主要包括头衔、社会地位、特殊的人际关系等。
1. 低认可度，高符号
对于认可程度低、掌握负面信息多的下属，适宜采用高符号策略。因此在给熟人当领导时，应该首先使自己的个人形象有一个明显改变，如换一身新衣服或者变个发型。言谈举止也要注意，多使用正式的语言，多谈工作上的事情，展示自己的专业知识。第一次亮相的时候，一定要有一个标准的仪式，把群众认可的老领导、老上级请来。在仪式上，首先请他们发言，认可你的能力、肯定你的业绩、宣传你的形象。这个办法叫作“抬轿子”，利用大家都信服的人把你抬上去。
所以，对于要不要讲排场、要不要前呼后拥的问题，确实不能简单化处理。讲排场表面看是个虚荣心问题，其实深层次里包含着树立权威性的问题。没有了权威性，领导如何能开展工作呢！
一个领导到新环境中去开展工作，在亮相之前，需要认真思考一下，这里的干部群众对自己的认知度、认可度怎么样。如果大家早已如雷贯耳、人人敬仰，那么最好轻装简从、平易近人，既有了威信也有了亲切。如果干部群众的认知度、认可度都很低，甚至是负认知，心存疑虑、心存质疑，还有一些不良信息和不良印象，这时就需要使用高符号的策略。对此，我们的建议是：
·刚亮相的时候要有一个比较大的仪式；
·使用“抬轿子”的方法，请已经建立了权威、大家很认同的人出面进行正面评价，把威望抬起来；
·在建立权威之前，不要随便和周围的人发展私人关系；
·使用正式的语言，穿戴正式的服饰；
·使用随从和下属，可以搞适度的前呼后拥；
·展示一些自己独特的信息、专业的修养，并且当众传播自己的社会关系和头衔。
2. 警惕新领导“杀熟”
我的一个朋友是个性情中人，有一次很开心地告诉我，说他的一个旧相识、老朋友要成为他的直接上级了。他认为在老朋友的手下工作一定有很多好处的，我却对他的乐观表示担忧。
事实证明我的担忧是有理由的。没过几天，他就很郁闷地来找我，告诉我他被新领导“杀熟”了。领导居然全不念旧情，不但对他态度冷淡，而且要求严格，甚至当众批评，让他脸上十分无光。之前准备好的和领导叙旧套近乎的那一套根本没有用武之地，现在心里有的，只有对领导不念旧情的愤懑和对人情淡漠的失望。
面对他的消极情绪，我给他讲了我的感受。我认为他目前的处境，完全来自于一开始他就对双方关系进行了完全错误的定位。
其实，新上任的领导是很介意面对过去的熟人的，尤其是那些资历浅、根基并不牢固的领导。他们很担心过去的一些负面认知会影响到自己的权威和形象。
有两点可以肯定：一是每个人在成长过程中都会发生一些幼稚可笑和错误的事情；二是过去的老相识对这些事情一定是记忆犹新的，他们极有可能传播这些信息。这两点给领导的担心提供了最切实的理由。所以，任何一个具备职业敏感性的领导，在对待过去老相识的问题上，基本上都会采取谨慎策略。
我的这个朋友对此一无所知，在新领导上任后，他不但主动贴上去，而且没大没小、大呼小叫，当众讲领导过去的一些事情，借以展示自己和领导曾经是死党，不知不觉扮演了一个“绊脚石”的角色，其结果也就可想而知了。
所以，很多被新领导“杀熟”的人，首先是自己出了问题。他们往往天真地以为一切还是老样子，过去的事情和情感可以在今天继续延伸，而实际情况却是，时间、地位、责任和角色改变了一切。
所以，我给了我的朋友一个建议：当老相识成为新上级的时候，最好是采取适度谨慎和收敛的策略。
第一个方法叫作“照镜子”：在彼此的交往过程中，自己就像镜子里的人，基本复制对方的态度，他对你什么样，你就对他什么样，他热你就热，他冷你也冷，通过模仿和复制，保证自己的言行不招人讨厌。
第二个方法是“热情而不主动”：他谈过去，你也谈，他不主动谈，你也不主动谈；他主动来找你，你就十分热情地招呼，态度非常开放、积极，他不来找你，你也不主动上门，不发起联络，淡然处之。还有就是切忌在公开场合没大没小，以过去为资本，做出一些过分的举动。
裴松之在《三国志注》中，提到了西蜀大将马超的一段逸事，很符合上边的主题。
超因见备待之厚，与备言，常呼备字，关羽怒，请杀之。备曰：“人穷来归我，卿等怒，以呼我字故而杀之，何以示于天下也！”张飞曰：“如是，当示之以礼。”明日大会，请超入，羽、飞并杖刀立直，超顾坐席，不见羽、飞，见其直也，乃大惊，遂一不复呼备字。
实际上，刘备以一个卖草席的小贩身份，从同宗兄弟刘璋手里顺手牵羊得到了四川地盘，终于当上皇帝，他多少是有些心虚的。上任伊始，他肯定很担心自己的威信树立得不牢固，在这种情况下，得不到下属马超应有的尊重，他的内心一定会比较郁闷。
张飞的话说到了点子上，要“示之以礼”。也就是说，无论领导多么尊重你、赞赏你，你作为一个下属应该知道自己是谁，应该摆正自己的位置、约束自己的言行，不要做出格的事情，尤其不要当众做。因为一旦当众表现过火，就等于给领导拆台，直接损害了他的权威。领导尊重下属是应有的胸怀和气度，下属保持谨慎是应尽的职责，双方都应该做自己该做的事情。偏偏马超不明白这个道理，举止随意、言语怠慢，这当然让刘备感觉很不舒服。
但是刘备没有使用惩罚措施，而是绕了一个弯子，通过一个权力符号把马超搞定了，即借助关羽和张飞对自己的服从来展示自己的权威性。马超本来不把刘备当回事，结果看到名满天下的关羽、张飞在刘的面前毕恭毕敬捉刀而立，连坐的位置都没有，立刻对刘备的权威有了崭新的认识，从而改变了自己以前的傲慢言行。刘备这样做无异于让自己的孩子罚站给其他孩子看，既起到了震慑作用，也没有留下心灵的创伤，这确实是一种高明的管理技巧。一个卖草席的小贩能把管理艺术运用到这个程度，也难怪人家能代替刘璋成为西川之主了。
一般来说，典型的符号包括：
（1）头衔。头衔是最难也是最容易得到的权威象征。一方面，要得到一个名副其实的头衔，通常需要多年的努力；但另一方面，一个没有付出任何努力的人，给自己贴上一个标签以获得人们的尊重也易如反掌。
人们一方面会对一个具有权威头衔的人一味盲从，另一方面也会对缺乏头衔的人机械地加以抵制。心理学家以发表学术论文为例做过一个实验。他们找出若干由著名大学的知名作者写的论文，把作者的名字和工作单位改为不知名的个人和单位，然后再把这些文章重新投给那些以前发表过这些文章的期刊。结果，进入正常评审程序的文章90%都被退了稿。
（2）衣着。社会心理学家证实，要拒绝以权威的衣着包装起来的人，的确不是想象中的那么容易。有一个“比克曼实验”，就是让一个男青年在街上向过路人提出一些稀奇古怪的要求（比如捡起一个被丢弃的纸袋，或者站在公共汽车停车站牌的反面，等等）。这个提出要求的男青年有时穿着普通的衣服，有时则穿着安全人员的制服。结果当他穿着安全人员的制服时，答应他的请求的人要多得多。
心理学家进行了一个有意思的实验，安排一个人叫住一位行人，指着站在五十米开外的停车计时器旁的一个人说：“看到那个计时器旁边的人没有？他已经停车超时了，但没有零钱塞到计时器里去。给他一角钱！”说完这个人就转过街角，不慌不忙地走了。当行人走到计时器旁时，他已经消失在行人的视线之外了。如果他穿着警察制服的话，制服的影响力在他消失之后也依然存在，因为几乎所有的行人都按他所说的去做了。而当他着便装时，这样做的行人不到一半。
在很多情况下，身穿剪裁合身的西服也能提升人的威信。在一个实验中，研究者让一个31岁的男人在若干个地方违反交通信号穿过马路。在一半时间中，他穿着一套笔挺的西服，系着领带；而在另一半时间中，他穿着T恤衫。研究者们从远处观察，统计路边等着过马路的人中跟随他穿过马路的人数。结果发现，当他穿西装时，跟在他身后穿过马路的人数，是他穿T恤衫时的三倍半。
（3）外部标志。实验证明，如果一辆旧的经济型车在红灯变成绿灯后没有马上启动，后面的司机就会马上按喇叭，而且大多数按了不止一次；而如果前面停着的是一辆崭新的豪华车，后面的司机却愿意等得久一点——50%的司机都恭恭敬敬地在后面等候，碰都没有碰一下喇叭，直到它终于开动起来。
（4）信息。信息符号分为三类：一是关键知识，有关完成组织任务的关键知识是一种典型的权力符号，特别是当别人无法掌握这些知识的时候，其符号意义就更加显著。显露这种符号就可以帮助领导者树立和强化自己在下属心目中的权威印象。二是特殊关系，主要是特殊的人脉资源，比如和上级、一些关键人物、一些能对组织发展起关键作用的人具有特殊的关系，展示这种关系也可以起到增加威信的作用。三是内幕消息，在一些重大事件发生之前、之后或者发生过程中，提供一些内幕消息，特别是一些别人无法得到的内幕消息，能起到很明显的强化权力符号的作用。
我们随机访问了五十位在国企或外企中做管理工作的干部，他们在企业工作多年之后又继续攻读MBA学位，通过了解他们对信息符号的想法，我们得到了一些很典型的例子：
谈古论今
某公司的一位部门经理的丈夫是一个大企业的副总，总公司每年都和那家企业有很大的生意往来。所以这位部门经理在公司中的地位和说话的分量明显比同级别的人要高，大家对她的意见也都很重视。经常会有人私下向她发出邀请，借助一些社交活动，希望了解她先生所在公司的近况。她也会在一些规模小但级别比较高的会议上偶尔透露一些丈夫公司的内幕消息。因此，大家都觉得她是一个有特殊背景、很得领导赏识的权威人物。
参加MBA学习的学员谈起自己的教授，喜欢用的词汇常常是“信息量比较大”、“眼界很开阔”、“有很多消息”、“更了解这个行业”等，与那些不爱使用信息权力符号的教授相比，善于使用这些符号的教授更受学员的肯定。
在商务谈判中，有些管理者为了增加自己的说服力，往往会提前准备一些内幕消息，或者联系一些有特殊关系背景的人，以此作为本方在谈判过程中使用的符号，使对手更信服自己。
所有参加访谈的人都认为，有一些关系背景，了解一些关键信息，可以使自己在下属或者上级面前更有发言的底气。
所有参加访谈的人在公开场合进行多人讨论时，对信息符号的评价比在一对一的私下谈论时要低得多。
荷花荷叶间的失落
除了上述权力符号以外，还有第五种符号——接近上级。它比前四种更典型，也更有威力。讲到这里，要提到一首南宋时很有名的诗《晓出净慈寺送林子方》，作者杨万里。
毕竟西湖六月中，风光不与四时同。
接天莲叶无穷碧，映日荷花别样红。
以前学诗的时候，老师讲到这里都会说这首诗写景写得多么美啊！确实是很美。但事实上，这首诗不是写景的，而是写管理、写权力符号的。为什么这么说呢？
题目里面有一个人——林子方。南宋年间，他是皇帝办公室的值班秘书（直阁秘书），专门负责给皇帝草拟诏书。后来，皇帝把林子方外调去做知府，林子方从处级干部一下变成了市长，自然很开心。诗的作者杨万里作为林子方的上级和好朋友，却不愿意让林子方去，因为他认为林子方只有留在首都、留在皇帝身边才能有更大发展。
但话不能明说，因为中国的文人都喜欢讲含蓄，而且在那个封建时代也不得不含蓄。所以在净慈寺这个地方，两人话别，借着荷花，杨万里给林子方提出了职业生涯的建议：
“毕竟西湖六月中”，西湖代指临安，南宋时是首都，阴历六月是杭州最热的时候。所以这句话在暗示：你毕竟是在首都，在最有资源、最有实力、最炙手可热的位置上。
“风光不与四时同”，在首都你的前景未来，比到小城市去当市长要好得多。为什么这么说呢？请看下一句。
“接天莲叶无穷碧”，“接天”中的“天”是指天子，就是说，小林你即使就是个普通的荷叶，但因为你是天子的秘书，接着天，很容易获得认可，前途无量，“无穷碧”！
“映日荷花别样红”，“日”还是代指皇帝，这句说的是在天子手底下工作，即使只出了一点点成绩，因为你是天子身边的人，天子很容易看到，周围的人也很容易认可，所以连“红”都是别样的“红”啊！
所以杨万里的核心就是劝林子方别离开这岗位，给天子做助手、积累资源要比去外地当一个小头头好得多。有了“无穷碧”和“别样红”，又这么年轻，在天子身边工作会有更大发展。
结果林子方愣是没听出来，还拿着诗说“好诗啊好诗”，跟我们绝大多数语文老师一样，连夸这首诗景色写得不错，然后翻身上驴，走了。于是，这位林子方就消失在这茫茫的历史里，我们再也找不到这个人了。
对于林子方来说，最重要的职业发展资源，莫过于和领导接近并保持深度沟通。而他自己并没有把这个资源放在心上。尽管已经从这个资源中获益了，并且有可能获得更多，但林子方还是把它遗失了，遗失在西湖美丽的荷花荷叶之间，遗失在优美的诗句和充满玄机的历史背后。
拉近与领导的距离，对下属来说，是一个进步的机会；对领导来说，也是一个很重要的选人途径。
孔子在《论语》中讲到用人时说过一句话：“赦小过，举贤才。”为什么要“举贤才”，其实原因很简单，是因为信息对称。
任用自己熟悉的人，优点可用，缺点可控。如果你不了解这个人，那么要花费时间去了解他的优点，在了解之前这个优点等于他没有优点；还要花费时间去了解他的缺点，在了解之前，这个人再有才华，配合再好，也可能由于管理上的盲点，导致他的缺点给工作带来损失。所以任用干部的时候，特别是在时间短、任务重以及了解不多的情况下，还是应该任用信息对称的熟悉的人。
领导任人唯亲被很多人忌讳，其实很多人对这个认识存在一定的误区。我们提倡的是“任人唯知”，上任之后任用一些跟自己有过合作、自己比较了解的下属是非常必要的，也是非常合理的。信息风险是干部使用过程中的首要风险，任用自己熟悉的干部恰恰可以避免这一风险，何乐而不为呢？
温柔一刀
朋友聊天时问我：“三国里的谋略，你最喜欢哪个？”我特别喜欢的一个谋略是“诸葛亮挥泪斩马谡”。京剧有出戏叫《失空斩》——失街亭，空城计，斩马谡，说的就是这段故事。这里有一个很棒的领导策略。
1. 制严语宽
谈古论今
话说马谡吃了败仗之后和副将王平一起回来交令，诸葛亮先见的不是马谡，而是王平。诸葛亮把王平痛骂一顿，还打了一顿。打完了，走了，没事了。
轮到马谡进来的时候，诸葛亮一没骂二没打，上来就数落了两句：“临行之时，嘱咐你当道扎营，你为何不听？”马谡跪下请罪。诸葛亮掏出一张纸对马谡说：“军令状在此，别怪我无情，来人，把他推出去斩了！”马谡一看真要杀，当时就哀求说：“我家上有老下有小，我才三十多岁这么年轻，求求丞相，能不能给我一次机会，让我戴罪立功。”
其实诸葛亮跟马谡的关系很不一般：马谡的亲哥哥马良是诸葛亮的老乡兼同学，后来马良在火烧连营七百里的时候，战死在乱军中，死得很惨。作为马良的至交，诸葛亮从工作到生活对马谡都格外照顾，两个人感情很亲密。而且马谡也很有才华，据《三国志》记载，诸葛亮擒孟获、定南中的策略就是马谡给出的。就是这样一个既有感情又有才华的学生，真的要杀，当然是很心疼的。
一看马谡哀求的十分可怜，诸葛亮眼泪下来了，他对马谡说：“幼常，我们感情这么好，我真的不忍心杀你啊！可是军令状在此，不是我要杀你，是制度要杀你，我没办法啊！你的身后事，你不用担心了。你家人我来照顾，你的父母就是我的父母，你的孩子就是我的孩子，你就放心吧！”说完泪流满面把马谡给杀了。
“挥泪斩马谡”很绝，绝就绝在“挥泪”两个字上。诸葛亮杀完马谡之后收到了两个效果：一方面，全军肃然，大家明白了不能办错事，制度无情啊！另一方面，大家都说：“丞相真是好人啊，真关心下属！”杀了一个人，还能让别人念他的好，这就叫“掉眼泪杀人”。
是真的舍不得杀吗？其实不是。赤壁之战，华容道关羽拦曹操，关羽也立下了军令状，但是他放走了曹操，结果呢，关羽不是照样没事，别说杀，连打都没打，也就是训斥了几句而已。所以可见军令状不是理由，还是诸葛亮真想杀。既然真想杀，还哭什么？这就是奥妙。一定要哭！杀是真心，哭也是真心。
越下狠手的时候就越要掉眼泪，这叫作“用温柔的手段做冷酷的事情”。这样做既强化了制度的权威，教育了众人，也树立了自己的形象，笼络了人心。这才是真正的高水平！
2. 先严后宽
人有一定的性格特点——先穷后富特开心，先富后穷特郁闷。上帝造人的时候就问人：如果你一生六十年，分成两半，你是愿意前三十年富、后三十年穷呢，还是愿意前三十年穷、后三十年富呢？所有的人都选择后三十年富。人跟人打交道也是这样，一开始宽，以后要想严就严不起来了。
谈古论今
年初，领导把大家叫到一起说：“咱们能一起做事都是靠缘分，大家在一起都是哥们儿，工作是次要，主要是人人开心，我不会为难你们的，只要大家努力就行了！”结果到年底了，眼看任务完不成，领导急了，开干部会时冷着脸说：“今年谁没完成指标？我告诉你们，该免职的免职，该扣工资的扣工资。”结果，这些下属心里可就想了：“当初对我们那么好，说翻脸就翻脸，呸！你个笑面虎、伪君子、假善人！”这下可好，工作还没上来呢，员工满意度先掉下去了。
我们考虑另一种情况，如果年初时这位领导冷着脸对大家说：“我们工作是工作，感情是感情。虽然关系很好，但是完不成任务，我还是要痛下杀手的。我再次强调一遍，任务必须完成！”最后年底评比时，领导说：“年初任务订得高了，我心里也明白。我之所以那么凶、那么狠，其实就是为了激发大家的积极性。各位辛苦一年也都不容易啊！就剩下这么两天了，该完成的完成，完不成也没事，我们全公司任务已经完成啦！”这时候，全场一定会热烈鼓掌，大家会觉得这人真好，虽然平时凶巴巴的，但其实还是有点人性的。
人性有一个基本的特征就是：由坏入好易，由好入坏难。比如穷人富了比较容易承受，富人穷了却很难承受。管理也是一样，一开始严厉些，以后慢慢变得宽和了，正好比由穷入富，人人会称赞领导的仁德。如果相反，一开始宽厚，以后越来越严厉，正好比由富入穷，必然会导致人人怨恨。
其实，人人都习惯于先严后宽。做领导要吃准这火候，如果一开始绷着脸，脸色还可以逐渐缓和；如果一开始勾肩搭背、称兄道弟，那么以后制度就没法执行了，行为空间也会特别小。所以，刚开始的时候要求要严格，措施要严厉，随着时间的推移，可以适当有所缓和，个别条款可以有所放宽。这个策略就叫作“先严后宽”。
3. 近严远宽
“近严远宽”指的是在日常管理中对身边的人要严格，对隔层乃至更远的基层下属则保持宽厚。身边的人是受直接指挥的，和他们的交往主要是工作关系，往往要亲自进行直接的考核与奖励；而隔层的人是没有直接工作关系的，不需要亲自进行考核和奖励。在这种情况下，对身边的人当然要全面细致地提出要求，而且要求要具体，赏罚要分明。而对隔层的人，只要提出原则上的要求就可以了，给他们的直接上级留出行动空间。
另外，身边的人日常和私人接触都很多，容易确立的是感情，不容易确立的是权威；而隔层的人日常和私人接触都很少，容易确立的是权威，不容易确立的是感情。为了保持平衡，防止偏于一端，也需要采取近严远宽的策略。
4. 上严下宽
对上等才智、责任重、位置高、有发展前途的下属要求严，对其他的下属宽。为什么呢？上等才智的人最有前途，最容易被塑造成栋梁，对他们的一分教导会产生十分的收获，而且他们本身往往已经身担要职，属于中流砥柱，容不得半点差池，另外他们能力强、水平高，要求严格了也能理解、能完成，还会感激领导的栽培，所以对他们的要求一定要严格、具体、明确。
而对一般的下属，特别是那些没有什么发展前途、无足轻重的下属，则没有必要投入过多的关注。要求多了，他们不但做不到而且不理解，会闹出很多乱子的。这就和打理花园的时候，专门给小树剪枝而不必管旁边的小草是同一个道理。
◆ 长话短说
本章重点讨论的是权威性的树立问题。
在树立权威的过程中，我们提倡杀猴儆鸡，捻死大象给蚂蚁看。只有处罚了有分量的人，才能起到震慑的效果。这个策略叫作“罚上立威”。
权威产生权威，权力导致权力。任何一种权力或者权威的产生，都必须借助已经存在的权力或者权威作为基础。没有凭空产生的权力，也没有生来就有的权威。组织是管理的基础，权力是管理的原动力。没有发动机，再好的汽车也是一堆废铁；没有权力，再高的职位也是个摆设。
形象是领导者的生命，没有形象就没有威信，没有威信就没有影响力。一般来说，下属的认可度和领导者使用权力符号的程度成反比。高认可度，低符号；低认可度，高符号。权力符号，就是借助一些外显的、容易被周围人认知的表面信息，来获得更多深层次的认同。常用的权力符号包括物质符号、行为符号、信息符号、关系符号。
一个领导到新环境中去开展工作，在亮相之前，需要认真思考一下，这里的干部群众对自己的认知度、认可度怎么样。如果大家早已如雷贯耳、人人敬仰，那么最好轻装简从、平易近人，既有了威信也有了亲切。如果干部群众的认知度、认可度都很低，甚至是负认知，心存疑虑、心存质疑，还有一些不良信息和不良印象，这时就需要使用高符号的策略，搞仪式、带随从、设计一定的排场、使用权威的语言。
在给熟人当领导时，应该首先使自己的个人形象有一个明显改变，如换一身新衣服或者变个发型。言谈举止也要注意，多使用正式的语言，多谈工作上的事情，展示自己的专业知识。第一次亮相的时候，一定要有一个标准的仪式，把群众认可的老领导、老上级请来。在仪式上，首先请他们发言，认可你的能力、肯定你的业绩、宣传你的形象。这个办法叫作“抬轿子”。
信息风险是干部使用过程中的首要风险。我们提倡的是“任人唯知”，上任之后任用一些跟自己有过合作、自己比较了解的下属是非常必要的，因为这样的人，优点可用，缺点可控。
捏死大象给蚂蚁看，立威就要处罚分量重的人。
罚上立威，赏小取信。
一个圆只能有一个圆心，一个组织必须有一个权力核心。
权利的五种类型：惩罚权、奖赏权、合法权、专家权、感召权。
任何一种权力的产生，都必须借助已存在的权力或权威作为基础。没有凭空产生的权力，也没有生来就有的权威。
身份、道德、授权、外部支持和强制力是权力的最初来源。
到组织外部去寻求资源，外交能力的强大可以弥补自身的不足。
形象是领导者的生命，没有形象就没有威信。
领导的形象策略：低认可度，高符号；高认可度，低符号。
领导“杀熟”：具备职业敏感性的领导，在对待过去老相识的问题上，基本上都会采取谨慎策略。
领导尊重下属是应有的胸怀和气度，下属保持谨慎是应尽的职责。
典型权力符号：头衔、服饰、外部标志、信息。
拉近与领导的距离，对下属来说，是一个进步的机会；对领导来说，也是一个很重要的选人途径。
用温柔的手段，做冷酷的事情；用冷酷的手段，做温柔的事情。
权威产生权威，权力导致权力。任何一种权力或者权威的产生，都必须借助已经存在的权力或者权威作为基础。没有凭空产生的权力，也没有生来就有的权威。组织是管理的基础，权力是管理的原动力。
事 典 树立权威的策略
时 间 春秋时期齐景公时
地 点 齐国都城临淄（今山东淄博）
对话者 齐景公、司马穰苴
出 处 《史记·司马穰苴列传》
原 文 景公召穰苴，与语兵事，大说之，以为将军，将兵扞燕、晋之师。穰苴曰：“臣素卑贱，君擢之闾伍之中，加之大夫之上，士卒未附，百姓不信，人微权轻，愿得君之宠臣，国之所尊，以监军，乃可。”于是景公许之，使庄贾往。
自古英雄出少年。汉武帝元狩二年（公元前121年）的秋天，是一个壮丽的秋天。从这年春天开始，霍去病带领万余骑兵与匈奴骑兵在祁连山麓展开血战。“春，转战六日，过焉支山千有余里，合短兵，杀折兰王，斩卢胡王，诛全甲，执浑邪王子及相国、都尉，首虏八千余级，收休屠祭天金人。……夏，……逾居延，遂过小月氏，攻祁连山，得酋涂王，以众降者二千五百人，斩首虏三万二百级，获五王、五王母、单于阏氏、王子五十九人，相国、将军、当户、都尉六十三人。……秋，率师攻匈奴西域王浑邪，王及厥众萌咸相奔，率以军粮接食，并将控弦万有余人，诛
，获首虏八千余级，降异国之王三十二人，战士不离伤，十万之众咸怀集服。”（《史记·卫将军骠骑列传》载）
从春天到秋天，二十岁的少年将军，纵马于祁连山下，所向披靡，席卷河西走廊，令一向以彪悍勇猛著称的匈奴骑兵闻风丧胆。汉朝攻打匈奴的战绩在这里达到了辉煌的顶峰。传说，庆功的时候，天子送来了美酒，由于酒少人多，霍去病将美酒倾倒于泉水之中，与士卒共饮。大军开怀畅饮，欢声雷动，每一个人都热血沸腾，这个地方也因此被后人称为“酒泉”。历史远去了，英雄远去了，但那样的情景令每一个后来人神往。
一个二十岁的年轻人，用自己的肝胆豪情照亮了历史。一个人去影响一群人，并且带领他们义无反顾地去完成充满艰险的任务，这种行为本身就是一个神话，也只有深谙管理奥妙的人才能做到。年仅二十岁的霍去病做到了。
今天，我们已无法去追问少年英雄霍去病是如何做到这些的。但是，我们可以看到，中华民族在五千年的文明史当中，从庞大帝国的管理、跨越洲际的远征，到浩大宏伟工程的组织实施，无一不体现着管理的思想和智慧。这些思想和智慧，散落在浩如烟海的历史中，等待我们去传承和发扬。
一个群体，需要有人站到前排去带领；一个民族，需要有英雄站出来指引前进的方向。这是历史的必然。在管理学作为一门学问被人们认识之前，这种必然就存在已久了。管理学是一门年轻的学问，但是管理本身却非常古老，可以说管理是一种进化现象。比如狼、牛、大雁，在人类之前，就已经具备了管理的某些基本形式。狼有头狼，牛有头牛，雁有头雁。有了一个权力中心之后，群体内部的协调成本会降到最低，群体行动效率会大幅度提升。
每个群体都需要一个核心人物。但实际上，我们都生活在弱点之中，每个人都有自己的缺点和不足。我们又都生活在自我设想之中，每个人都有不同的意愿和想法。如何让众人心服口服地放弃自己的意愿，而去接受和服从他人的带领，这确实是一个充满挑战的问题。
影响他人，是一门科学，更是一门艺术。翻开英雄史，翻开思想史，看看我们身边的生活，我常常感到，管理真的很像一种需要精心投入的表演。这种表演每天都在我们身边上演着，有的稚嫩，有的娴熟，有的精妙绝伦，有的粗糙乏味。而表演的主角——那些主动或者被动地站到前排接受挑战的人，就是每天下班时，从我们身边匆匆而过的陌生人，以及我们自己。
如果有一天，你一不小心站到了前排，而你的身后恰是一群并不信服你的人，你该怎么办？
景公召穰苴，与语兵事，大说之，以为将军，将兵扞燕、晋之师。穰苴曰：“臣素卑贱，君擢之闾伍之中，加之大夫之上，士卒未附，百姓不信，人微权轻，愿得君之宠臣，国之所尊，以监军，乃可。”于是景公许之，使庄贾往。
——《史记·司马穰苴列传》
杀鸡还是杀猴
司马穰苴是个新领导，新领导没有威信可是个大问题。人们只会服从自己信服的人的命令，而绝不会去认真执行一个自己不信服的人的指令。很多时候，下属执行不到位，做事情敷衍拖沓，都是由于上级领导缺乏足够的威信造成的。
谈古论今
齐国的大军事家司马穰苴是在齐国处于危难的时候走上历史舞台的。齐景公时，晋国出兵攻击齐国的阿、甄之地，而燕国入侵河上，齐国的军队吃了败仗。危急时刻，贤臣晏婴向齐景公推荐了司马穰苴，说他“文能附众，武能威敌”。于是景公召见了穰苴，然后景公被他的才能折服，决定任命他为将军，带兵迎击燕、晋的军队。
得到景公认可以后，穰苴并没有得意忘形，他首先想到的是自己在部队中的权威问题。他很诚恳地对齐景公说：“我出身卑贱，您把我从乡下提拔上来，让我的职位在大夫之上，这个时候，士卒难以接纳我，百姓不信任我，我实在是人微权轻。为了方便开展工作，希望你能派一个地位比较高的宠臣来做我的监军。”景公很高兴地答应了，派了庄贾做监军。
景公哪里知道，这其实是穰苴的一个计策。想想看，一个乡下的农民，突然被国君提拔成三军统帅。如何在短时间内让自己的下属信服，特别是让那些有权有势有功的将领信服，这是穰苴面临的一个巨大问题。庄贾做梦也没有想到，自己已经变成了司马穰苴的一个棋子，性命难保。
司马穰苴与庄贾约定：“明日日中在辕门相会。”第二天，穰苴提前到达，并让手下人把计时的沙漏准备好。这哪里是计时，分明是在给还蒙在鼓里的庄贾催命。庄贾平日骄纵惯了，一旦身为监军，那就更加不可一世，他想既然自己是监军，大将军自然要让自己三分，迟到一点没有什么大不了的。于是，亲朋好友来送他，他就和众人喝开了小酒，一直到傍晚才来到军中。穰苴质问他：“你为什么迟到？”庄贾轻描淡写地说：“亲戚和同事来送我，所以耽误了一下。”
穰苴慷慨陈词道：“作为一个将领，接受了任务就要忘记自己的家，执行军法就要忘记感情，冲锋陷阵就要忘记个人安危。现在情况危急，大敌压境，你怎么敢随随便便就因为个人的事情而耽误军务呢？”于是召来管军法的人将庄贾斩首示众。
景公派遣使者来救庄贾，车马奔驰进入军中。穰苴威严地问管军法的人：“在军中跑马，按军法该如何处置？”管军法的军官回报说：“当斩。”穰苴说：“君王的使者不可杀。”于是就把使者的仆人斩了，把车的左驸、马的左骖也斩了。此举一出，三军震撼，再没有人敢瞧不起新任统帅司马穰苴了。
要树立威风，最高效的手段就是通过处理一个典型来镇服众人。这个典型应该是一个什么样子的人呢？司马穰苴给了我们一个很好的答案——这个人必须是有地位有权势的人。
有人把这个手段称为杀鸡儆猴。其实，到底是不是杀鸡儆猴，还是值得探讨的。我们不妨把这个例子放大来考虑。假如有个新来的领导要给一群大象当头领，为了震慑这些大家伙，这位新领导威风凛凛从地上抓过一只蚂蚁，然后当着这群大象的面把蚂蚁狠狠捻死了。这样会不会起到震慑的效果呢？当然不会。不但不会起到震慑效果，大象还会嘲笑他的软弱。相反，如果给一群蚂蚁当头领，上来就当众捻死一头大象，那么蚂蚁一定会格外信服领导的威严。所以，我们应该捻死大象给蚂蚁看，只有处罚了有分量的人，才能起到震慑的效果。回过头来看，一般来说鸡是比猴子小的，所以如果真的想取得管理的效果，恐怕更好的方法是杀猴给鸡看。这个策略叫作“罚上立威”。
罚下不能立威。新官上任当天就把门口看自行车的保安给骂哭了，这根本起不到树立威信的作用，相反只能让大家嘲笑。只有处罚有足够分量的对象，才能有成效。威信威信，有威还要有信。如何树立信用呢？秦国的商鞅变法给了我们一个很好的借鉴。
谈古论今
战国时期，秦国商鞅准备变法，公布法令之前，担心老百姓对法令没有足够的信任，于是就使用了一个很有效的小技巧。他让人在南门立了一根三丈的木杆，公告说如果有人能把木杆移动到北门就给予十金的奖励。老百姓觉得移动小木杆就给金子，这个事情很奇怪，没人敢动手。商鞅就把奖金增加到五十金。后来有个人上前把木杆移到了北门，真的当场就得到了五十金的奖励，于是大家对商鞅信心大增，对他提出的主张、下达的指令都格外信服。
这个策略叫作“赏小取信”。赏大不取信，必须要赏小。人们的心理是这样的：大家都觉得，大成绩、大事业得到回报是理所应该的，领导者奖励大成绩、大贡献，本身就顺理成章。所以这种奖励对群众的影响不大，起到的宣传示范作用也不大。而小事情就不一样，小事情不起眼，容易忘记、容易忽略，只要在容易忽略的环节表现出足够的重视，就一定能取得大家的关注，从而起到足够的示范作用，让群众信服。
只有一个圆心
权力是指按照自我的意愿要求别人服从的能力，主要用于决定组织内部的资源分配和组织成员的行动。权力包含五种类型，前文讲到的是惩罚权和奖赏权的使用，其他三种是合法权、专家权和感召权。
1. 一个圆只能有一个圆心
权力具有向心性的特点。组织当中权力不是平均分配的，而是掌握在部分核心成员手里的，而且在这些核心成员的内部，权力也不是平均分配的，总是有一个人作为核心来做决策、主持大局。再民主的过程，最后也需要集中；再民主的团队，最终也要有一个人出来拍板。
一个圆只能有一个圆心，一个组织必须有一个权力核心。权力的不均衡可以带来组织的稳定，否则就会引起组织内部的动荡。比如古罗马的三巨头政治模式，意图平均分配权力，结果导致了三个权力中心之间的激烈冲突，内战消耗了罗马帝国的实力，为后来的分裂和衰败埋下了祸根。公司分配股权也是一样，几个人一起创业，是不是就应该按照人头平均分配股权？当然不能。必须要有多有少，请一个人出来当圆心，大家围绕这个圆心来开展工作。这是权力分配时的一个基本问题，是权力向心性的具体表现。
在组织发展的过程中，一直存在着民主与集权的平衡问题。把权力完全放下去，下级就会各自为政，只考虑局部不考虑整体，组织的效率就会降低；把权力完全集中起来，决策的速度快了，力量更集中了，但是不能调动下级的积极性，而且没有了集体智慧的支持，决策容易出现偏差。所以要在收放之间掌握一个度。例行的、风险小的、结构化好的、重要程度低的、有定论的事情，就可以放一放；例外的、风险大的、不确定性强的重大事件，就要收一收。
当领导就好比钓鱼，这一收一放之间，体现着钓者的眼光和智慧。
2. 借助权威增加权威
在五种权力当中，最基础的是合法权。没有合法权，其他四种权力就会失去运用的平台。《史记》中记载了这样一个故事。
谈古论今
秦二世元年（公元前209年）七月，陈胜、吴广一行九百人被派往渔阳戍边。走到大泽乡的时候，天下大雨，道路不通，估计要耽误规定的到达期限了。按照当时秦国的法令，耽误期限就要被斩首。于是陈胜、吴广秘密谋划要造反。
陈胜是个有心计的人，他首先想到了起义之后的号召力问题。想想看，陈胜、吴广尽管有反秦的决心，但两个人只是平凡的贩夫走卒，没有名气、没有影响力。谁会信服他们？又有哪个愿意追随他们？
有名气的人做事，可以一呼百应；没名气的人做事，只能是百呼一应。先要有影响力，才能有大事业。所以陈胜选择了两个名满天下的人物——扶苏和项燕，假托他们二人的名义起兵造反。
下定决心造反后，陈胜、吴广算了一卦。占卜过程中遇到一位高人，这位高人指点说：你们二位的事情可以成功，不过你们想到借助鬼神的力量了吗？
陈胜、吴广何等聪明，一听这话马上就明白了：这是教我们利用鬼神在众人中树立威信啊。于是，他们偷偷用朱砂在帛上写上“陈胜王”的字样，放在别人捕捞的鱼的肚子里。士卒买鱼回来烹调，从鱼肚子里得到了帛书，都很震撼、惊诧。吴广假装狐狸，深夜在住处附近大呼“大楚兴，陈胜王”。
陈胜的威名就这样建立起来了。
为陈胜占卜的那位先生应该是一位世外高人，在陈胜举兵造反的关键时刻提出了一个重要的策略——装神弄鬼。做大事为什么要从装神弄鬼开始呢？这里边很有一些道理。
人们不会轻易否定已有的权威，除非是出现一个更强大、更有说服力的权威来源。例如，陈胜、吴广号召大家造反，但众人已经长期习惯于服从秦王朝的权威统治，突然让他们抛弃过去转而去相信和听从一个新的权威，这肯定是很难办到的。除非有一个特别明显能说服大家服从的理由。
合法权的内在机制比较简单，就是让众人的信念指向一人，众人都觉得这个人比其他人更有资格来领导大家。但是，人们不会轻易相信另一个人。领导行为和人们的信念体系密切相关，只有众人相信了一个人的权威，他才有可能成为领导。
权威产生权威，权力导致权力。任何一种权力或者权威的产生，都必须借助已经存在的权力或者权威作为基础。没有凭空产生的权力，也没有生来就有的权威。
而在众多的权威性当中，有一种在人们内心世界里与生俱来的权威崇敬，就是对超自然力量的敬畏和崇拜。在人们的整个信念体系当中，对大自然的崇拜和敬畏是居于显著位置的。这种敬畏和崇拜导致了神秘思想的产生，人们相信在冥冥中有超自然的力量在决定着眼前现实的生活。这种信念导致了宗教情结和神鬼思想。对神鬼的敬畏使得人们可以很好地解释一些自己无法了解并且也无能为力的事情。假如一个人能让众人相信他已经获得了神鬼的支持，那么他自然也就能无条件地获得众人的认可和信服，号召力和命令权也就顺理成章地产生了。
陈胜、吴广自身可以借助的权威资源非常有限，他们首先借助的是扶苏、项燕这两个已经有权威性的人，但是毕竟这种借助太单薄了，而且经不起推敲和审视。在关键时刻，占卜先生给了他们一个非常有价值的建议，就是借助自然权威，使用鬼神的力量收服人心。
历史上的诸多例子印证了这一点。很多帝王将相在起家阶段都是借助超自然力量的权威，通过制造神秘事件和独特禀赋（诸如满室红光、百鸟来朝、头顶祥云、星宿下凡，乃至阴阳风水、面相手相、生辰八字等），使自己获得合法权的。
3. 权力的最初来源
组织当中到底由谁说了算，这个问题我们可以在《西游记》中窥见端倪。唐三藏西天取经离开长安的时候，唐太宗李世民想给他派护送部队，被他谢绝了，最后离开长安的时候只有两个仆人和一匹普通的马。佛祖想到的是给三藏安排三个徒弟和一匹神马，于是一路上在五行山收了孙悟空，鹰愁涧收了小白龙，高老庄收了猪八戒，流沙河又收了沙和尚，取经的团队终于建立起来了。
为什么要建立这个团队呢？原因很简单，唐三藏人单力孤，需要帮手，这就是组织建立的最初原因——协作以集中更大的力量达到目标。团队建立以后确定了权力结构和分工，三个徒弟有开路的、有牵马的、有挑行李的。有了这种权力结构和分工，组织才能朝着既定目标前进。
西天取经实际上是一次外交上的胜利，每次遇到妖魔鬼怪时都需要孙悟空上天、入地、下海去请神仙搬救兵，这就是管理中的一个重要规律——到组织外部去寻求资源，外交能力的强大可以弥补自身的不足。
尽管孙悟空能力非常大，但他终究是被管理者，权力归唐三藏。因为三藏是如来大弟子转世，这是身份基础；是十世修行的好人，这是道德基础；受到唐太宗李世民的委托，有正式的授权；是如来钦定的，这是获得的外部支持；另外，三藏还有一个法宝，就是他会念紧箍咒，孙悟空不听话的时候他可以念紧箍咒，这就是强制力。从这种身份、道德、授权、外部支持和强制力当中，我们可以看到权力的最初来源。
我们可以看到，个体的渺小和协作发展的愿望是一个组织建立的起点。但是简单地把一些人聚到一起，只能是形成一个群，是人员数量的增加，还不能完全形成一个组织，从人群到组织，不仅是量的增加，还是一个质的飞跃。这次质的飞跃需要组织建立一个共同发展的目标，形成权力结构。这种权力结构是一种稳定的内在结构，包括制度的建立、部门的设置、人员的分工、资源的配置方式等。
总体来讲，管理的逻辑发展是这样进行的：
第一，在生产生活中因个人力量的单薄而产生了协作的愿望，从个体到组织的形成，就是在这种愿望的支撑下完成的，这个阶段需要解决做什么和需要谁的问题。
第二，建立一个组织以后，关键是如何让这些人为了共同的目标努力，为此就需要着手于目标、结构、权力方面的事情。这个阶段需要解决听谁的和怎么去做的问题。
第三，一旦组织开始运转，朝着目标前进，就需要激励成员，确保组织的效能，这个阶段需要解决怎样进行控制、怎样评价和回报贡献者的问题。在形成组织的过程中，当组织成员意见不一致时，到底听谁的，这个问题解决不好，组织就会陷入混乱，管理就无从谈起。
因此，组织是管理的基础，权力是管理的原动力。没有发动机，再好的汽车也是一堆废铁；没有权力，再高的职位也是个摆设。
新来的领导是熟人
增加权力的技巧有很多，这些技巧集中地表现在一件事情上，就是给熟人当领导。我们来看看这样的事实——
新领导：“诸位，我受上级任命，到这里来带领大家工作，希望各位多多支持！”
下属甲：“这不是邻居老王家的二小子嘛。你穿开裆裤的时候我就认识你！”
下属乙：“我还是你师傅呢，你那一套，对我没用！”
下属丙：“各位各位，他以前和我对桌，他那点事你们知道吗？”
下属丁：“这位刚来咱们单位的时候，喝多了光着膀子在楼下哭，我还训过他呢！”
……
给熟人当领导是一件充满挑战的事情。你走上前台，老上级、老师傅、老同事、老伙计全都在台下。这些人不但资历深，而且他们知道你的过去，对你的那些可笑的事、无知的事、丢人的事知道得很多。他们不但不会轻易信服你，而且言语之间还有可能一不留神就毁了你的领导形象。这时候该怎么办？
有一位新领导回原来工作过的地方担任一把手，到任时，老领导准备专门安排一个十分隆重的就职仪式，并且想把很多地方名流、相关部门领导都请到现场。新领导认为这样大操大办违反了自己做事的原则，表示坚决反对。老领导则语重心长地说，我这样做不是为了我自己，而是为你下一步开展工作做一个很好的铺垫。新领导很不理解：明明是搞了一堆没有意义的吹吹打打，怎么能说是有利于工作呢？这么讲究排场究竟为的是什么？
其实，深思起来，老领导确实是在帮新领导，这里边是有一番苦心的。你想，新领导在被提拔之前一直在这个单位里，一个人在成长过程中，难免有一些可笑的事、丢人的事、幼稚的事发生，这些事情，周围的人都会清楚地记得。而且，那个时候，新领导作为一个小人物，对周围的人一定也是毕恭毕敬，那些老师傅、老同志、老领导也一定常常对他指指点点，说不定连门口看自行车的老大爷对他也进行过批评教诲、吆五喝六。
在管理上，我们把那些有利于领导者巩固权威的认知内容（如某些信息或事件）称为正认知，而把那些不利于领导者巩固权威的认知内容称为负认知。显然，上边这位新领导回到原来工作过的地方担任一把手，他首先面临的问题就是负认知太多，对他的权威性是一种损害。老领导是个贴心人，他是眼看着新领导成长起来的，那些成长过程中的点点滴滴都装在他心里。他完全了解新领导面临的挑战：如何跨越群众的认知门槛，改变大家过去已经建立的刻板印象，树立一个崭新的、具有足够权威的新形象，这是摆在新领导面前刻不容缓的问题。
于是，老领导把自己的想法和盘托出，他语重心长地告诫新领导：形象是领导者的生命，没有形象就没有威信，没有威信就没有影响力。过去人们对新领导有一个固有的印象，而在这个印象当中有很多元素是不利于权威树立的。在上任伊始利用初次亮相的关键时刻，重新树立一个崭新的形象，确实是一项可以建立威信、为下一步工作打下基础的重要任务。
听了这番劝告，新领导真是既佩服又感动，完全被说服了。于是一个像模像样的就职仪式如期举行。上级领导、各级权威逐一发言，对新领导的能力和水平充分肯定，热诚赞扬，使在场所有的干部群众内心都受到了很大的冲击。眼见着这些权威专家和领导们都异口同声称赞新领导，大家不由在想：“这么高水平的专家、这么权威的领导都对咱们这位新领导称赞有加，看来这位仁兄确实已经今非昔比了。”
就这样，借助一个就职仪式，新领导迅速打开了局面，树立了个人形象，从而为下一步工作奠定了牢固的基础。
以上是一个典型的使用权力符号增加权威性的例子。一般来说，下属的认可度和领导者使用权力符号的程度成反比。高认可度，低符号；低认可度，高符号。
所谓“权力符号”，就是借助一些外显的、容易被周围人认知的表面信息，来获得更多深层次的认同。一般来说，常用的权力符号包括物质符号、行为符号、信息符号、关系符号。物质符号主要包括服装、随身物品、汽车、住房等。行为符号主要包括言谈举止、待人接物的模式等。信息符号主要包括专家知识、关键信息、特殊诀窍等。关系符号主要包括头衔、社会地位、特殊的人际关系等。
1. 低认可度，高符号
对于认可程度低、掌握负面信息多的下属，适宜采用高符号策略。因此在给熟人当领导时，应该首先使自己的个人形象有一个明显改变，如换一身新衣服或者变个发型。言谈举止也要注意，多使用正式的语言，多谈工作上的事情，展示自己的专业知识。第一次亮相的时候，一定要有一个标准的仪式，把群众认可的老领导、老上级请来。在仪式上，首先请他们发言，认可你的能力、肯定你的业绩、宣传你的形象。这个办法叫作“抬轿子”，利用大家都信服的人把你抬上去。
所以，对于要不要讲排场、要不要前呼后拥的问题，确实不能简单化处理。讲排场表面看是个虚荣心问题，其实深层次里包含着树立权威性的问题。没有了权威性，领导如何能开展工作呢！
一个领导到新环境中去开展工作，在亮相之前，需要认真思考一下，这里的干部群众对自己的认知度、认可度怎么样。如果大家早已如雷贯耳、人人敬仰，那么最好轻装简从、平易近人，既有了威信也有了亲切。如果干部群众的认知度、认可度都很低，甚至是负认知，心存疑虑、心存质疑，还有一些不良信息和不良印象，这时就需要使用高符号的策略。对此，我们的建议是：
·刚亮相的时候要有一个比较大的仪式；
·使用“抬轿子”的方法，请已经建立了权威、大家很认同的人出面进行正面评价，把威望抬起来；
·在建立权威之前，不要随便和周围的人发展私人关系；
·使用正式的语言，穿戴正式的服饰；
·使用随从和下属，可以搞适度的前呼后拥；
·展示一些自己独特的信息、专业的修养，并且当众传播自己的社会关系和头衔。
2. 警惕新领导“杀熟”
我的一个朋友是个性情中人，有一次很开心地告诉我，说他的一个旧相识、老朋友要成为他的直接上级了。他认为在老朋友的手下工作一定有很多好处的，我却对他的乐观表示担忧。
事实证明我的担忧是有理由的。没过几天，他就很郁闷地来找我，告诉我他被新领导“杀熟”了。领导居然全不念旧情，不但对他态度冷淡，而且要求严格，甚至当众批评，让他脸上十分无光。之前准备好的和领导叙旧套近乎的那一套根本没有用武之地，现在心里有的，只有对领导不念旧情的愤懑和对人情淡漠的失望。
面对他的消极情绪，我给他讲了我的感受。我认为他目前的处境，完全来自于一开始他就对双方关系进行了完全错误的定位。
其实，新上任的领导是很介意面对过去的熟人的，尤其是那些资历浅、根基并不牢固的领导。他们很担心过去的一些负面认知会影响到自己的权威和形象。
有两点可以肯定：一是每个人在成长过程中都会发生一些幼稚可笑和错误的事情；二是过去的老相识对这些事情一定是记忆犹新的，他们极有可能传播这些信息。这两点给领导的担心提供了最切实的理由。所以，任何一个具备职业敏感性的领导，在对待过去老相识的问题上，基本上都会采取谨慎策略。
我的这个朋友对此一无所知，在新领导上任后，他不但主动贴上去，而且没大没小、大呼小叫，当众讲领导过去的一些事情，借以展示自己和领导曾经是死党，不知不觉扮演了一个“绊脚石”的角色，其结果也就可想而知了。
所以，很多被新领导“杀熟”的人，首先是自己出了问题。他们往往天真地以为一切还是老样子，过去的事情和情感可以在今天继续延伸，而实际情况却是，时间、地位、责任和角色改变了一切。
所以，我给了我的朋友一个建议：当老相识成为新上级的时候，最好是采取适度谨慎和收敛的策略。
第一个方法叫作“照镜子”：在彼此的交往过程中，自己就像镜子里的人，基本复制对方的态度，他对你什么样，你就对他什么样，他热你就热，他冷你也冷，通过模仿和复制，保证自己的言行不招人讨厌。
第二个方法是“热情而不主动”：他谈过去，你也谈，他不主动谈，你也不主动谈；他主动来找你，你就十分热情地招呼，态度非常开放、积极，他不来找你，你也不主动上门，不发起联络，淡然处之。还有就是切忌在公开场合没大没小，以过去为资本，做出一些过分的举动。
裴松之在《三国志注》中，提到了西蜀大将马超的一段逸事，很符合上边的主题。
超因见备待之厚，与备言，常呼备字，关羽怒，请杀之。备曰：“人穷来归我，卿等怒，以呼我字故而杀之，何以示于天下也！”张飞曰：“如是，当示之以礼。”明日大会，请超入，羽、飞并杖刀立直，超顾坐席，不见羽、飞，见其直也，乃大惊，遂一不复呼备字。
实际上，刘备以一个卖草席的小贩身份，从同宗兄弟刘璋手里顺手牵羊得到了四川地盘，终于当上皇帝，他多少是有些心虚的。上任伊始，他肯定很担心自己的威信树立得不牢固，在这种情况下，得不到下属马超应有的尊重，他的内心一定会比较郁闷。
张飞的话说到了点子上，要“示之以礼”。也就是说，无论领导多么尊重你、赞赏你，你作为一个下属应该知道自己是谁，应该摆正自己的位置、约束自己的言行，不要做出格的事情，尤其不要当众做。因为一旦当众表现过火，就等于给领导拆台，直接损害了他的权威。领导尊重下属是应有的胸怀和气度，下属保持谨慎是应尽的职责，双方都应该做自己该做的事情。偏偏马超不明白这个道理，举止随意、言语怠慢，这当然让刘备感觉很不舒服。
但是刘备没有使用惩罚措施，而是绕了一个弯子，通过一个权力符号把马超搞定了，即借助关羽和张飞对自己的服从来展示自己的权威性。马超本来不把刘备当回事，结果看到名满天下的关羽、张飞在刘的面前毕恭毕敬捉刀而立，连坐的位置都没有，立刻对刘备的权威有了崭新的认识，从而改变了自己以前的傲慢言行。刘备这样做无异于让自己的孩子罚站给其他孩子看，既起到了震慑作用，也没有留下心灵的创伤，这确实是一种高明的管理技巧。一个卖草席的小贩能把管理艺术运用到这个程度，也难怪人家能代替刘璋成为西川之主了。
一般来说，典型的符号包括：
（1）头衔。头衔是最难也是最容易得到的权威象征。一方面，要得到一个名副其实的头衔，通常需要多年的努力；但另一方面，一个没有付出任何努力的人，给自己贴上一个标签以获得人们的尊重也易如反掌。
人们一方面会对一个具有权威头衔的人一味盲从，另一方面也会对缺乏头衔的人机械地加以抵制。心理学家以发表学术论文为例做过一个实验。他们找出若干由著名大学的知名作者写的论文，把作者的名字和工作单位改为不知名的个人和单位，然后再把这些文章重新投给那些以前发表过这些文章的期刊。结果，进入正常评审程序的文章90%都被退了稿。
（2）衣着。社会心理学家证实，要拒绝以权威的衣着包装起来的人，的确不是想象中的那么容易。有一个“比克曼实验”，就是让一个男青年在街上向过路人提出一些稀奇古怪的要求（比如捡起一个被丢弃的纸袋，或者站在公共汽车停车站牌的反面，等等）。这个提出要求的男青年有时穿着普通的衣服，有时则穿着安全人员的制服。结果当他穿着安全人员的制服时，答应他的请求的人要多得多。
心理学家进行了一个有意思的实验，安排一个人叫住一位行人，指着站在五十米开外的停车计时器旁的一个人说：“看到那个计时器旁边的人没有？他已经停车超时了，但没有零钱塞到计时器里去。给他一角钱！”说完这个人就转过街角，不慌不忙地走了。当行人走到计时器旁时，他已经消失在行人的视线之外了。如果他穿着警察制服的话，制服的影响力在他消失之后也依然存在，因为几乎所有的行人都按他所说的去做了。而当他着便装时，这样做的行人不到一半。
在很多情况下，身穿剪裁合身的西服也能提升人的威信。在一个实验中，研究者让一个31岁的男人在若干个地方违反交通信号穿过马路。在一半时间中，他穿着一套笔挺的西服，系着领带；而在另一半时间中，他穿着T恤衫。研究者们从远处观察，统计路边等着过马路的人中跟随他穿过马路的人数。结果发现，当他穿西装时，跟在他身后穿过马路的人数，是他穿T恤衫时的三倍半。
（3）外部标志。实验证明，如果一辆旧的经济型车在红灯变成绿灯后没有马上启动，后面的司机就会马上按喇叭，而且大多数按了不止一次；而如果前面停着的是一辆崭新的豪华车，后面的司机却愿意等得久一点——50%的司机都恭恭敬敬地在后面等候，碰都没有碰一下喇叭，直到它终于开动起来。
（4）信息。信息符号分为三类：一是关键知识，有关完成组织任务的关键知识是一种典型的权力符号，特别是当别人无法掌握这些知识的时候，其符号意义就更加显著。显露这种符号就可以帮助领导者树立和强化自己在下属心目中的权威印象。二是特殊关系，主要是特殊的人脉资源，比如和上级、一些关键人物、一些能对组织发展起关键作用的人具有特殊的关系，展示这种关系也可以起到增加威信的作用。三是内幕消息，在一些重大事件发生之前、之后或者发生过程中，提供一些内幕消息，特别是一些别人无法得到的内幕消息，能起到很明显的强化权力符号的作用。
我们随机访问了五十位在国企或外企中做管理工作的干部，他们在企业工作多年之后又继续攻读MBA学位，通过了解他们对信息符号的想法，我们得到了一些很典型的例子：
谈古论今
某公司的一位部门经理的丈夫是一个大企业的副总，总公司每年都和那家企业有很大的生意往来。所以这位部门经理在公司中的地位和说话的分量明显比同级别的人要高，大家对她的意见也都很重视。经常会有人私下向她发出邀请，借助一些社交活动，希望了解她先生所在公司的近况。她也会在一些规模小但级别比较高的会议上偶尔透露一些丈夫公司的内幕消息。因此，大家都觉得她是一个有特殊背景、很得领导赏识的权威人物。
参加MBA学习的学员谈起自己的教授，喜欢用的词汇常常是“信息量比较大”、“眼界很开阔”、“有很多消息”、“更了解这个行业”等，与那些不爱使用信息权力符号的教授相比，善于使用这些符号的教授更受学员的肯定。
在商务谈判中，有些管理者为了增加自己的说服力，往往会提前准备一些内幕消息，或者联系一些有特殊关系背景的人，以此作为本方在谈判过程中使用的符号，使对手更信服自己。
所有参加访谈的人都认为，有一些关系背景，了解一些关键信息，可以使自己在下属或者上级面前更有发言的底气。
所有参加访谈的人在公开场合进行多人讨论时，对信息符号的评价比在一对一的私下谈论时要低得多。
荷花荷叶间的失落
除了上述权力符号以外，还有第五种符号——接近上级。它比前四种更典型，也更有威力。讲到这里，要提到一首南宋时很有名的诗《晓出净慈寺送林子方》，作者杨万里。
毕竟西湖六月中，风光不与四时同。
接天莲叶无穷碧，映日荷花别样红。
以前学诗的时候，老师讲到这里都会说这首诗写景写得多么美啊！确实是很美。但事实上，这首诗不是写景的，而是写管理、写权力符号的。为什么这么说呢？
题目里面有一个人——林子方。南宋年间，他是皇帝办公室的值班秘书（直阁秘书），专门负责给皇帝草拟诏书。后来，皇帝把林子方外调去做知府，林子方从处级干部一下变成了市长，自然很开心。诗的作者杨万里作为林子方的上级和好朋友，却不愿意让林子方去，因为他认为林子方只有留在首都、留在皇帝身边才能有更大发展。
但话不能明说，因为中国的文人都喜欢讲含蓄，而且在那个封建时代也不得不含蓄。所以在净慈寺这个地方，两人话别，借着荷花，杨万里给林子方提出了职业生涯的建议：
“毕竟西湖六月中”，西湖代指临安，南宋时是首都，阴历六月是杭州最热的时候。所以这句话在暗示：你毕竟是在首都，在最有资源、最有实力、最炙手可热的位置上。
“风光不与四时同”，在首都你的前景未来，比到小城市去当市长要好得多。为什么这么说呢？请看下一句。
“接天莲叶无穷碧”，“接天”中的“天”是指天子，就是说，小林你即使就是个普通的荷叶，但因为你是天子的秘书，接着天，很容易获得认可，前途无量，“无穷碧”！
“映日荷花别样红”，“日”还是代指皇帝，这句说的是在天子手底下工作，即使只出了一点点成绩，因为你是天子身边的人，天子很容易看到，周围的人也很容易认可，所以连“红”都是别样的“红”啊！
所以杨万里的核心就是劝林子方别离开这岗位，给天子做助手、积累资源要比去外地当一个小头头好得多。有了“无穷碧”和“别样红”，又这么年轻，在天子身边工作会有更大发展。
结果林子方愣是没听出来，还拿着诗说“好诗啊好诗”，跟我们绝大多数语文老师一样，连夸这首诗景色写得不错，然后翻身上驴，走了。于是，这位林子方就消失在这茫茫的历史里，我们再也找不到这个人了。
对于林子方来说，最重要的职业发展资源，莫过于和领导接近并保持深度沟通。而他自己并没有把这个资源放在心上。尽管已经从这个资源中获益了，并且有可能获得更多，但林子方还是把它遗失了，遗失在西湖美丽的荷花荷叶之间，遗失在优美的诗句和充满玄机的历史背后。
拉近与领导的距离，对下属来说，是一个进步的机会；对领导来说，也是一个很重要的选人途径。
孔子在《论语》中讲到用人时说过一句话：“赦小过，举贤才。”为什么要“举贤才”，其实原因很简单，是因为信息对称。
任用自己熟悉的人，优点可用，缺点可控。如果你不了解这个人，那么要花费时间去了解他的优点，在了解之前这个优点等于他没有优点；还要花费时间去了解他的缺点，在了解之前，这个人再有才华，配合再好，也可能由于管理上的盲点，导致他的缺点给工作带来损失。所以任用干部的时候，特别是在时间短、任务重以及了解不多的情况下，还是应该任用信息对称的熟悉的人。
领导任人唯亲被很多人忌讳，其实很多人对这个认识存在一定的误区。我们提倡的是“任人唯知”，上任之后任用一些跟自己有过合作、自己比较了解的下属是非常必要的，也是非常合理的。信息风险是干部使用过程中的首要风险，任用自己熟悉的干部恰恰可以避免这一风险，何乐而不为呢？
温柔一刀
朋友聊天时问我：“三国里的谋略，你最喜欢哪个？”我特别喜欢的一个谋略是“诸葛亮挥泪斩马谡”。京剧有出戏叫《失空斩》——失街亭，空城计，斩马谡，说的就是这段故事。这里有一个很棒的领导策略。
1. 制严语宽
谈古论今
话说马谡吃了败仗之后和副将王平一起回来交令，诸葛亮先见的不是马谡，而是王平。诸葛亮把王平痛骂一顿，还打了一顿。打完了，走了，没事了。
轮到马谡进来的时候，诸葛亮一没骂二没打，上来就数落了两句：“临行之时，嘱咐你当道扎营，你为何不听？”马谡跪下请罪。诸葛亮掏出一张纸对马谡说：“军令状在此，别怪我无情，来人，把他推出去斩了！”马谡一看真要杀，当时就哀求说：“我家上有老下有小，我才三十多岁这么年轻，求求丞相，能不能给我一次机会，让我戴罪立功。”
其实诸葛亮跟马谡的关系很不一般：马谡的亲哥哥马良是诸葛亮的老乡兼同学，后来马良在火烧连营七百里的时候，战死在乱军中，死得很惨。作为马良的至交，诸葛亮从工作到生活对马谡都格外照顾，两个人感情很亲密。而且马谡也很有才华，据《三国志》记载，诸葛亮擒孟获、定南中的策略就是马谡给出的。就是这样一个既有感情又有才华的学生，真的要杀，当然是很心疼的。
一看马谡哀求的十分可怜，诸葛亮眼泪下来了，他对马谡说：“幼常，我们感情这么好，我真的不忍心杀你啊！可是军令状在此，不是我要杀你，是制度要杀你，我没办法啊！你的身后事，你不用担心了。你家人我来照顾，你的父母就是我的父母，你的孩子就是我的孩子，你就放心吧！”说完泪流满面把马谡给杀了。
“挥泪斩马谡”很绝，绝就绝在“挥泪”两个字上。诸葛亮杀完马谡之后收到了两个效果：一方面，全军肃然，大家明白了不能办错事，制度无情啊！另一方面，大家都说：“丞相真是好人啊，真关心下属！”杀了一个人，还能让别人念他的好，这就叫“掉眼泪杀人”。
是真的舍不得杀吗？其实不是。赤壁之战，华容道关羽拦曹操，关羽也立下了军令状，但是他放走了曹操，结果呢，关羽不是照样没事，别说杀，连打都没打，也就是训斥了几句而已。所以可见军令状不是理由，还是诸葛亮真想杀。既然真想杀，还哭什么？这就是奥妙。一定要哭！杀是真心，哭也是真心。
越下狠手的时候就越要掉眼泪，这叫作“用温柔的手段做冷酷的事情”。这样做既强化了制度的权威，教育了众人，也树立了自己的形象，笼络了人心。这才是真正的高水平！
2. 先严后宽
人有一定的性格特点——先穷后富特开心，先富后穷特郁闷。上帝造人的时候就问人：如果你一生六十年，分成两半，你是愿意前三十年富、后三十年穷呢，还是愿意前三十年穷、后三十年富呢？所有的人都选择后三十年富。人跟人打交道也是这样，一开始宽，以后要想严就严不起来了。
谈古论今
年初，领导把大家叫到一起说：“咱们能一起做事都是靠缘分，大家在一起都是哥们儿，工作是次要，主要是人人开心，我不会为难你们的，只要大家努力就行了！”结果到年底了，眼看任务完不成，领导急了，开干部会时冷着脸说：“今年谁没完成指标？我告诉你们，该免职的免职，该扣工资的扣工资。”结果，这些下属心里可就想了：“当初对我们那么好，说翻脸就翻脸，呸！你个笑面虎、伪君子、假善人！”这下可好，工作还没上来呢，员工满意度先掉下去了。
我们考虑另一种情况，如果年初时这位领导冷着脸对大家说：“我们工作是工作，感情是感情。虽然关系很好，但是完不成任务，我还是要痛下杀手的。我再次强调一遍，任务必须完成！”最后年底评比时，领导说：“年初任务订得高了，我心里也明白。我之所以那么凶、那么狠，其实就是为了激发大家的积极性。各位辛苦一年也都不容易啊！就剩下这么两天了，该完成的完成，完不成也没事，我们全公司任务已经完成啦！”这时候，全场一定会热烈鼓掌，大家会觉得这人真好，虽然平时凶巴巴的，但其实还是有点人性的。
人性有一个基本的特征就是：由坏入好易，由好入坏难。比如穷人富了比较容易承受，富人穷了却很难承受。管理也是一样，一开始严厉些，以后慢慢变得宽和了，正好比由穷入富，人人会称赞领导的仁德。如果相反，一开始宽厚，以后越来越严厉，正好比由富入穷，必然会导致人人怨恨。
其实，人人都习惯于先严后宽。做领导要吃准这火候，如果一开始绷着脸，脸色还可以逐渐缓和；如果一开始勾肩搭背、称兄道弟，那么以后制度就没法执行了，行为空间也会特别小。所以，刚开始的时候要求要严格，措施要严厉，随着时间的推移，可以适当有所缓和，个别条款可以有所放宽。这个策略就叫作“先严后宽”。
3. 近严远宽
“近严远宽”指的是在日常管理中对身边的人要严格，对隔层乃至更远的基层下属则保持宽厚。身边的人是受直接指挥的，和他们的交往主要是工作关系，往往要亲自进行直接的考核与奖励；而隔层的人是没有直接工作关系的，不需要亲自进行考核和奖励。在这种情况下，对身边的人当然要全面细致地提出要求，而且要求要具体，赏罚要分明。而对隔层的人，只要提出原则上的要求就可以了，给他们的直接上级留出行动空间。
另外，身边的人日常和私人接触都很多，容易确立的是感情，不容易确立的是权威；而隔层的人日常和私人接触都很少，容易确立的是权威，不容易确立的是感情。为了保持平衡，防止偏于一端，也需要采取近严远宽的策略。
4. 上严下宽
对上等才智、责任重、位置高、有发展前途的下属要求严，对其他的下属宽。为什么呢？上等才智的人最有前途，最容易被塑造成栋梁，对他们的一分教导会产生十分的收获，而且他们本身往往已经身担要职，属于中流砥柱，容不得半点差池，另外他们能力强、水平高，要求严格了也能理解、能完成，还会感激领导的栽培，所以对他们的要求一定要严格、具体、明确。
而对一般的下属，特别是那些没有什么发展前途、无足轻重的下属，则没有必要投入过多的关注。要求多了，他们不但做不到而且不理解，会闹出很多乱子的。这就和打理花园的时候，专门给小树剪枝而不必管旁边的小草是同一个道理。
◆ 长话短说
本章重点讨论的是权威性的树立问题。
在树立权威的过程中，我们提倡杀猴儆鸡，捻死大象给蚂蚁看。只有处罚了有分量的人，才能起到震慑的效果。这个策略叫作“罚上立威”。
权威产生权威，权力导致权力。任何一种权力或者权威的产生，都必须借助已经存在的权力或者权威作为基础。没有凭空产生的权力，也没有生来就有的权威。组织是管理的基础，权力是管理的原动力。没有发动机，再好的汽车也是一堆废铁；没有权力，再高的职位也是个摆设。
形象是领导者的生命，没有形象就没有威信，没有威信就没有影响力。一般来说，下属的认可度和领导者使用权力符号的程度成反比。高认可度，低符号；低认可度，高符号。权力符号，就是借助一些外显的、容易被周围人认知的表面信息，来获得更多深层次的认同。常用的权力符号包括物质符号、行为符号、信息符号、关系符号。
一个领导到新环境中去开展工作，在亮相之前，需要认真思考一下，这里的干部群众对自己的认知度、认可度怎么样。如果大家早已如雷贯耳、人人敬仰，那么最好轻装简从、平易近人，既有了威信也有了亲切。如果干部群众的认知度、认可度都很低，甚至是负认知，心存疑虑、心存质疑，还有一些不良信息和不良印象，这时就需要使用高符号的策略，搞仪式、带随从、设计一定的排场、使用权威的语言。
在给熟人当领导时，应该首先使自己的个人形象有一个明显改变，如换一身新衣服或者变个发型。言谈举止也要注意，多使用正式的语言，多谈工作上的事情，展示自己的专业知识。第一次亮相的时候，一定要有一个标准的仪式，把群众认可的老领导、老上级请来。在仪式上，首先请他们发言，认可你的能力、肯定你的业绩、宣传你的形象。这个办法叫作“抬轿子”。
信息风险是干部使用过程中的首要风险。我们提倡的是“任人唯知”，上任之后任用一些跟自己有过合作、自己比较了解的下属是非常必要的，因为这样的人，优点可用，缺点可控。
捏死大象给蚂蚁看，立威就要处罚分量重的人。
罚上立威，赏小取信。
一个圆只能有一个圆心，一个组织必须有一个权力核心。
权利的五种类型：惩罚权、奖赏权、合法权、专家权、感召权。
任何一种权力的产生，都必须借助已存在的权力或权威作为基础。没有凭空产生的权力，也没有生来就有的权威。
身份、道德、授权、外部支持和强制力是权力的最初来源。
到组织外部去寻求资源，外交能力的强大可以弥补自身的不足。
形象是领导者的生命，没有形象就没有威信。
领导的形象策略：低认可度，高符号；高认可度，低符号。
领导“杀熟”：具备职业敏感性的领导，在对待过去老相识的问题上，基本上都会采取谨慎策略。
领导尊重下属是应有的胸怀和气度，下属保持谨慎是应尽的职责。
典型权力符号：头衔、服饰、外部标志、信息。
拉近与领导的距离，对下属来说，是一个进步的机会；对领导来说，也是一个很重要的选人途径。
用温柔的手段，做冷酷的事情；用冷酷的手段，做温柔的事情。